Learning Organisation - The Fifth Discipline , Peter Senge

The Fifth Discipline - Learning Organisation

สำหรับ โรงเรียน การใช้หลักการ Constructionsim ร่วมกับ The Fifth Discipline  : Learning Organisation เป็นการใช้ส่วนที่เป็นจุดเด่น และสามารถจับต้องได้อย่างชัดเจน ของ Constructionism ในการสร้างประสบการณ์การเรียนรู้ ที่มีความหมายให้กับผู้เรียน พร้อมทั้งการพัฒนาในด้านความคิด อย่างมีสติรู้ว่าตัวเองคิดด้วยสมมติฐานอย่างไร ซึ่งจะส่งเสริมให้ผู้เรียนพัฒนาทักษะความรู้สำหรับตัวเอง   มาเสริมกับหลักการการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่จะนำการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพในส่วนของแต่ละบุคคล มาขยายต่อ ไปสู่การพัฒนาการเรียนรู้ในวงกว้างขึ้น เป็น ในหมู่ของกลุ่มคน และ ไปสู่การเกิดวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ในองค์กรในที่สุด

การที่จะทำให้เกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้น  บุคคลากรในองค์กรต้องมีการเรียนรู้เพื่อพัฒนาตนเองก่อน ซึ่งนี่นับเป็นหน่วยที่เล็กที่สุดขององค์กร   ในระดับถัดมา  เนื่องจากการตัดสินใจของเรื่องต่างๆส่วนใหญ่ในองค์กรจะต้องทำโดยกลุ่มคนในระดับต่างๆ การที่เกิดการเรียนรู้ในระดับทีม หรือ กลุ่มคนจึงถือเป็น จุดเริ่มต้นที่สำคัญของการพัฒนาไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ เพราะ ไม่ว่าการเรียนรู้ในระดับบุคคลจะมีประสิทธิภาพมากเพียงใด  แต่ ไม่ใช่ทุกโอกาสที่เกิดจากการเรียนในระดับบุคคล จะส่งผลต่อการทำงานขององค์กร   ดังนั้น การเรียนรู้ในระดับบุคคล จึงนับเป็น การเตรียมตัวเท่านั้น  เพื่อ เข้าสู่การขยายการพัฒนาไปสู้ระดับที่ใหญ่ขึ้น

Learning discipline เป็นชุดเครื่องมือหรือเทคนิค ที่จะทำให้เกิดการสร้างทักษะหรือความสามารถใหม่ กับตัวคนนั้นอย่างเป็นธรรมชาติ   ซึ่ง นี่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงกิจกรรมหรือพฤติกรรมประจำวันของคนคนนั้น

“Learning” : โดยความหมายในที่นี้   ไม่ใช่ขบวนการที่ทำเพื่อให้ได้ข้อมูล หรือ ความรู้เพิ่มขึ้น   แต่เป็นขบวนการที่ทำเพื่อให้ความสามารถ มากขึ้น เพื่อที่จะสามารถบรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่มีความหมายและความสำคัญต่อทุกคนอย่างแท้จริง

( Not to acquire more information, but keep expanding ability to produce the results we truly want in life - lifelong generative learning  )

“If you want to teach people a new way of thinking, don’t bother trying to teach that way of thinking directly. Instead, give them a tool, the use of which will lead to new ways of thinkings.”

การที่จะทำให้เกิดการ Learning จะทำผ่าน 3 องค์ประกอบต่อไปนี้

1.Articulating guiding ideas เป็นการคิด กำหนด สิ่งที่เราอยากได้ อยากเห็นเกิดขึ้นในอนาคต    จะเป็นความคิดที่สามารถที่จะก่อให้เกิดแรงบันดาลใจในคนอื่นๆที่จะมาร่วมมือกันทำให้เกิดสิ่งนี้

2. Creating Innovation in Infrastructure   การคิดสร้าง ออกแบบ ขบวนการหรือระบบใหม่ที่จะส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมของคน  เช่น  การออกแบบกฎ  หรือ ตารางการทำงาน หรือ ผลตอบแทน ใหม่ๆ ที่จะทำให้คนเปลี่ยนแปลงตามที่เราออกแบบไว้เพื่อนำไปสู่การร่วมกันเดินสู่เป้าหมายที่ตั้งเอาไว้

3.Instituting regular practices : New methods or techniques   การรวมวิธีหรือเทคนิคใหม่ที่คิดขึ้นมา  กับกระบวนการทำงานประจำ  เพื่อ ให้ทุกคนต้องใช้ และพัฒนาทักษะของตนอย่างต่อเนื่อง  และนี่จะทำให้ทุกคนถูกผลักดันในมีการคิดต่อไปอีก เป็นการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

Learning เมื่อเกิดขึ้นแล้ว จะดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพและต่อเนื่อง  เมื่อ ปัจจัยต่อไปนี้เกิดขึ้น และส่งเสริมกันและกัน

1.New skills and Capability

2.New awareness and sensibility

3.New attitude and beliefs (values and assumption about the world)

ซึ่ง 3 ส่วนนี้ ถือเป็น องค์ประกอบที่สำคัญในการพัฒนาตัวบุคคล หรือ ทีม  ดังนั้นมันจึงถือเป็น 3 เสาหลักของ Learning Disclipine ซึ่งทำให้เกิด 5 องค์ประกอบหลักคือ

1. New Skills and Capability - เกิดจากการ กำหนด Individual and/or Collective Aspiration  ซึ่งมาจาก Personal Mastery , Building Shared Vision Disciplines
2. New awareness and sensibility เกิดจากการ รับรู้และ สามารถจัดการ ความซับซ้อนของระบบได้  ซึ่งมาจาก Systems thinking discipline
3. New Attitude and Beliefs เกิดจากการ Reflecting things and Generative conversation ซึ่งได้มาจาก Mental models , team learning disciplines

นี่คือจุดกำเนิดของ 5 disciplines of learning organization

1. Personal Mastery
2. Building Shared Vision
3. Team learning
4. Mental models
5. Systems thinking

ซึ่งนี่จะทำให้เกิดการเรียนรู้ในระดับของ องค์กร เกิดขึ้นอย่างยั่งยืน  ซึ่งองค์ประกอบนี้เรียงลำดับจาก 

Personal Mastery ขบวนการที่คนแต่ละคนพยายามเพิ่มความสามารถของตนเพื่อให้สามารถเข้าไปใกล้เป้าหมายที่ตนตั้งไว้มากขึ้นๆ   

Building Shared Vision  ซึ่งเริ่มจากที่คนแต่ละคนกำหนด เป้าหมาย หรือ visionของแต่ละคน    การที่พยายามเชื่อมโยง เป้าหมายเหล่านี้เข้าด้วยกันเพื่อสร้าง เป้าหมายร่วมซึ่งเป็นเป้าหมายขององค์กร ที่จะทำให้คนทุกคนในองค์กรพยายาม เรียนรู้และเพิ่มความสามารถเพิ่อให้ก้าวเข้าไปใกล้เป้าหมายร่วมที่ทุกคนต้องการ 

Team learning  จากที่ กลุ่มคนที่มีเป้าหมายร่วมกัน  มาทำกิจกรรม และมีพฤติกรรมที่ ส่งเสริมกันไปในทางเดียวกัน เพื่อบรรลุเป้าหมายนี้     ซึ่งการที่จะทำให้เกิดการทำงานในลักษณะนี้ขึ้น  ทีมต้องมีการเรียนรู้ที่จะพัฒนาองค์ประกอบนี้ขึ้นมา   นี่เป็นการเรียนรู้ของกลุ่มคน ไม่ใช่คนแต่ละคนในทีม  ดังนั้น ทุกคนในทีมต้องมีการพัฒนาความสามารถที่จะต่อสู้กับ Defensive routine ที่เป็นอุปสรรคต่อการเรียนรู้ของทีม เนื่องจากการที่คนในทีม กลัว หรือ อายที่จะเปิดเผยความคิดของตนให้คนในทีมได้รู้เพื่อ ช่วยกันคิด  ทำให้มีการหลีกเลี่ยงปัญหา หรือ ทำให้ทีมมีความคิดแคบๆไปในทางเดียวกัน

Mental Models นี่เป็นการที่คน สามารถที่รับรู้ ถึงความคิด ที่มีผลต่อการกระทำจริงๆของแต่ละคน  และสามารถนำความคิดนี้ขึ้นมาเพื่อพิจารณา และ เรียนรู้ได้ (ปกติ ในบางสถานการณ์ คนเราจะทำสิ่งที่ต่างกับสิ่งที่เราคิด  ซึ่งเกิดมาจาก ความคิดใต้สำนึกของเรา)  ทำให้คนในทีมสามารถทำการตัดสินใจ ในเรื่องใดๆ ด้วยความคิดที่ถูกพิจารณาอย่างรอบคอบ ที่ได้เอาสมมติฐานในเรื่องนั้นๆของแต่ละคนเข้ามาพิจารณาแล้วด้วย

Systems thinking  นี่จะเป็นเหมือนกับ ทักษะหรือความรู้ที่เราสามารถพิจารณามองถึงองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องทั้งหมดของระบบ ซึ่งจะทำให้รู้ถึง ปัจจัยที่ส่งผลให้เกิดผลลัพธ์ต่างๆในระบบ  ซึ่งการที่จะทำให้เราเข้าใจระบบนี้อย่างถ่องแท้ จะต้องการ ที่เรามีความซื่อสัตย์ต่อตนเองในการมององค์ประกอบนั้นในระบบ ผ่านทางการใช้  Mental Models เพราะบางทีตัวเราเองเป็นสาเหตุของปัญหาในระบบนั้นๆ  Systems thinking จะสะท้อนสิ่งที่เกิดขึ้นจริงๆในขณะนั้นจากระบบให้รู้  ซึ่งเมื่อใช้ร่วมกับ การตั้งเป้าหมายจาก Shared vision เราจะได้ภาพที่เที่ยงตรงและชัดเจน ว่า ความสามารถของเราในขณะนั้น อยู่ห่างจากความสามารถที่จะช่วยให้เราทำเป้าหมายที่กำหนดไว้จาก Shared vision มาเท่าไร  ซึ่งระยะห่างนี่เองที่ จะสามารถทำให้ลดลงได้จากการที่คนมีความต้องการที่จะพัฒนาตนเองเพื่อให้ได้สิ่งที่ตนตั้งเป้าหมายเอาไว้ โดยPersonal Mastery   ซึ่งเมื่อการเรียนรู้ ขยายวงกว้างขึ้นมาเป็นระดับที่ใหญ่ขึ้น  การใช้ การกำหนดเป้าหมายที่มีความสำคัญของทุกคนในทีม โดย Building Shared Vision ร่วมกับ Team learning จะทำให้ทีมสามารถมีพลังต่อสู้กับ พฤติกรรมป้องกันตัวของทุกคนจากความอายได้ เพราะทุกคนอยากที่จะไปให้ถึงจุดหมายให้ได้มากๆ     ซึ่ง Team learning นี้ต้องการ ความช่วยเหลือของ Personal Mastery ด้วยเพราะ การเรียนรู้ของบุคคลากรในทีมจะเป็นพื้นฐานให้ทีมได้เกิดการเรียนรู้

จากที่เห็นว่า  องค์ประกอบทั้ง 5 นี้ จะต้องเกิดขึ้นพร้อมๆกัน เพื่อให้ทั้งหมดเสริมกันและกัน  ที่จะส่งผลให้เกิด Deep learning ขึ้นทั้งในบุคคล ทีม และ องค์กร    ซึ่ง เมื่อ Organization learns เราก็จะได้ Learning Organization เกิดขึ้น

Learning organization  อาจจะเทียบได้กับ Great team ซึ่งคือ กลุ่มคน ที่เมื่อได้ทำงานร่วมกันไประยะหนึ่ง จะมีการทำให้ความสามารถเพิ่มขึ้น เพื่อที่จะสามารถสร้างสิ่งที่ มีความหมายต่อกลุ่มคนนี้   ทีมนี้จะมี Trust, Relationships, Acceptance, Synergy

ตัวอย่างที่เห็นได้  ในระดับห้องเรียน  คือ  

Team learning   ในห้องเรียน ทีมประกอบด้วย ครูและนักเรียน ที่ทำงานไปในทางเดียวกัน   มีการคุยกัน ด้วยความเข้าใจ   ไม่กลัวที่จะบอกถึงสิ่งที่แต่ละคนกังวล ซึ่งจะทำให้ทีมสามารถคิดหาทางแก้ปัญหาได้บนพื้นฐานความเป็นจริง       นี่เห็นได้จากห้องครูบอย  ที่ นักเรียนในเทอมที่ผ่านมา มีความรู้สึกกับการที่เขาจะมีเวลาในการทำงานโครงงานน้อยลง  แต่เพราะครูบอยและทุกคนมีความเข้าใจ และ มีการทำงานในทางเดียวกัน  ทำให้ทุกคนมีความพยายามที่จะทำโครงงานของตัวเอง แม้จะต้องทำนอกเวลา   นี่เพราะทุกคนมี เป้าหมายร่วมกัน กับคุณครู (Building Shared Vision ) และทุกคนมีความต้องการที่จะพัฒนาตัวเองเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของตัวเองด้วย (Personal Mastery)

Building Shared Vision  ในการที่จะเลือกหัวข้อโครงงาน  ผมได้ดูเต๋าในเทอมแรก ตอนแรกเขาต้องการทำเครื่องยนต์jet ที่เป็นรองเท้า ที่จะช่วยให้เขาบินไปช่วยคนในช่วงน้ำท่วมได้  (นี่ คือ Personal Vision) เพราะนี่เป็นโครงงานที่ยังมีความเป็นไปได้น้อย  แต่เราจะไม่บอกให้เขาเปลี่ยนเพราะเป็นไปไม่ได้ แต่เราค่อยๆคุยกับเขาไปเรื่อยๆ ให้ข้อมูลใหม่ๆ  เต๋าค่อยๆคิดด้วยตัวเขาเอง แล้ว จึงปรับเป้าหมายเป็นการศึกษาเครื่องยนต์อย่างง่ายก่อน  นี่เป็นตัวอย่างของการสร้าง shared Vision ซึ่งจะเป็นขบวนการที่ใช้เวลาในการสร้างขึ้นมา  ซึ่งในระหว่างเทอมนั้น เขา กระตือรือล้นที่จะทดลอง ออกแบบเครื่องยนต์หลายๆแบบ ในทุกๆวัน (Personal Mastery)  เพื่อที่จะสร้างเครื่องยนต์ของเขาให้ได้   ในระหว่างนั้น มีปัญหาเกิดขึ้นมากมายเพราะสิ่งที่เขาไม่รู้  แต่เราก็พยายามช่วยให้เขาคิดดูความสัมพันธ์ของสิ่งต่างๆที่ เกี่ยวข้องกับปัญหานั้นๆ เพื่อเรียนรู้  (Systems thinking)  และผลลัพธ์ก็คือ จากความสำเร็จของโครงงานนี้ เขา พัฒนาความคิดและความมั่นใจขึ้นมา อย่างเห็นได้ชัด จากทั้งทางครู ผู้ปกครอง และตัวเขาเอง

ในระดับ ทีมของครู   ผมขอยกตัวอย่าง  ทีมครู ป5-6ในตอนที่ผมอยู่ คือ   

ในเริ่มต้น ครูทุกคนมี เป้าหมายของตนเอง  โดยที่ทีมยังไม่มีเป้าหมายร่วมที่ชัดเจน   แต่จากการที่เรา มีการคุยกันอย่างต่อเนื่อง เมื่อเวลาผ่านไปในเทอม  ทีมจึงค่อยๆสร้างความเข้าใจ และเป้าหมายร่วมกันขึ้น     ในชั้นนี้  ครูทุกคน เข้ามาสอนร่วมกันในทุกวิชา   ทุกคนไม่ต้องมีการบอกกันว่าจะทำอะไร  เรารู้ว่าใคร ต้องการความช่วยเหลือ และจะเข้าไปเติมสิ่งที่ขาดทันที ที่เกิดมาจาก Building Shared Vision  ที่ทุกคนมีความต้องการร่วมกันเพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายที่ความหมายกับเราทุกคน      เรามีการคุยกันทุกวัน ถึงสิ่งที่เราพบและสิ่งที่เราจะพัฒนาจากที่เราได้เรียนรู้ โดยที่เพราะเราคุยกันเป็นทีม ของคนที่มีความแตกต่างกันที่ไม่กลัวที่จะแสดงความเห็น จึงลดโอกาสที่ความเห็นจะหลีกปัญหา หรือ โอกาสที่จะมีความเห็นไปในทางแคบๆในทางเดียวกัน    Team Learning    ในขณะนั้น ผมได้เรียนรู้เกี่ยวกับการ ใช้ Mental Models ในหลายโอกาส เพราะ ในเวลาประชุมกัน จากการที่มีการแลกเปลี่ยนความเห็น ในหลายครั้งจากการตอบสนองของครูท่านอื่นต่อความเห็นของผม ทำให้ผมรู้ถึงคำพูดของผมที่ต่างจากสิ่งที่ผมคิด (Mental Models)    ซึ่ง ในระหว่างเทอมนั้น  เรามีการพยายามหาวิธีที่จะแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างเทอม   ทั้งจากที่ครูน้ำพยายามหากิจกรรมที่จะทำให้เด็กมีวินัยมากขึ้นผ่านการทำกิจกรรม หรือ การเรียนรู้การทำงานเป็นทีม   การพยายามหาวิธีที่จะเข้าใจถึงความคิดเด็กๆ ให้มากขึ้นจากวิธีการต่างๆที่เราพยายามสร้างประสบการณ์ในการเรียนรู้ให้เขา    โดยที่ยอมรับความไม่รู้ของตัวเองด้วย (Personal Mastery)     และ ในการหาวิธีแก้ปัญหาทุกอย่างเราพิจารณาทุกกรณี ทุกองค์ประกอบของระบบ ในหลายๆมุมมอง  (Systems Thinking)  นี่เป็นตัวอย่าง ที่ผมถือว่าในทีมนี้ เราเป็น Learning Organization ถึงแม้จะยังมีหลายอย่างที่เราไม่รู้  แต่ทีมนี้เป็นทีมที่พร้อมเรียนรู้ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกันของทุกคน 

———————————————————————————————————————————

Below is the summary from The Fifth Discipline book

The Fifth discipline - Systems thinking

Systems thinking is the final discipline because it integrates and fuses other disciplines into  a coherent body of theory and practice. Systems thinking stresses the idea that the whole can exceed the sum of its part, similar to what happens the ensemble of the systems thinking and the other 4 disciplines.

Systems thinking makes understandable the subtlest aspect of the learning organization - the new way individuals perceive themselves and the world. The shift of mind is the heart of learning organization.

Shared Vision

Shared vision is not just a good idea, but could inspire the idea, e.g., freedom . It is an answer of the question : What do we want to create?

“It is not what the vision is, but what it does that matters”

Shared vision is

1. A force in people’s hearts
2. A force of impressive power

It is compelling enough to get support more than one person; it is not abstraction, but palpable.

Personal vision is an image people carry in their heads and hearts.

Share vision creates a sense of commonality/ gives coherence to diverse activities

Shared vision induces  A common caring = Power of shared vision

Common caring gives focus and energy for learning - generative learning which occurs only when people striving to accomplish something that matters deeply to them

Corporate leadership could not lead to the same effect resulted from the utilisation of shared vision.

Corporate leadership could be like giving a vision coming from one person ( or only one group) and this commands compliance, not commitment.

Shared vision = vision many people truly committed to because it reflects their own personal vision.

Visions are exhilarating, sparkling and exciting.

It compels courages which people did not even realise they have, e.g., JFK’s “To have a man on the moon by the end of the decade”  (Method how to set a effective vision - Search for how to create BHAG on the internet )

This vision gave people courages to do what they didn’t even know or think about before.

It changes relationship between people and the company from “their company”  to “our company”

It miraculously makes the mistrusted people to begin woking together.

Shared vision acts like a rudder for the Learning organization when the organization takes some stresses.

Without shared vision, Learning Organisation is not exist because the force supporting status quo is overwhelming and there is a need of a pull toward some goals which people truly wants to fight it. 

Shared vision fosters risk taking and experimentation. From a courage to aim at lofty goal, this will involve encountering lots of unknowns; thus, when immersed in vision, people dare to experiment to explore these unknowns.

Mistake of organization

“It may simply not be possible to convince human being rationally to take a long term view.

People will only focus on the long term goal not because they have to, but only because they want to.”

Therefore the vision coming form the top can only induce the compliance or short term commitment.

Strategic plans reveal more about today’s problem than tomorrow’s opportunities.

Building a shared vision

1. Encouraging Personal Vision  - Building shared vision starts by encouraging members to develop personal visions.

Energy and commitment comes from personal vision. “ The only motivation that motivates you is your personal vision”

If people sign up for others’ visions, it will only lead to compliance, not commitment.

Most of the top down visioning process will be destined to fail.

2. From personal vision to shared vision

Each person’s view of the company they want to see. When they are integrated, the result is the combined/ shared vision which is more intense and lifelike.

Visions are truly shared when the shared vision connects with personal vision of the employee throughout the organization

Vision which are truly shared will take times to emerge. They grow as a by-product of interactions of individual visions.

The process of developing the shared visions is an ongoing conversation which lets people feel free to express their dreams and lets people learn how to listen to others’ dreams.

Normally listening is harder than talking.  One success CEO : “My job, fundamentally, is listening to what the organization is trying today, and then making sure that it is forcefully articulated.”

3. Spreading visions : Enrolment, commitment, and compliance

Enrolment involves free choice.

People who are committed, not only enrolled, will possesses full responsibility for making the vision happens.

In a company, most of the employees are compliant; some are enrolled; the least are committed

Traditional organization does not care about enrolment and commitment.  Command and Control hierarchy require only compliance.

(Managers are wary of whether they can control and direct full of energy people who are already committed. )

Anchoring Visions in a set of governing ideas

By answering 3 critical questions

1. Vision is “what”   - a picture of the future we seek to create
2. Purpose (or Mission) is “why” -   Why do we exist?
3. Core value - How do we want to act consistently with our mission along the path toward achieving our vision?    It describes how the company wants its life to be on a day-to-day basis, while pursuing vision.

Positive vs Negative vision

it is a source of energy that can motivate organization

1. Fear leads to negative vision which can produce an extraordinary change in short period but not lasting.
2. Aspiration leads to positive vision which is an enduring source of learning and growth

Creative tension and commitment to truth

Creative tension aids in holding their visions while remaining committed to seeing the current reality clearly.

Shared vision and Systems thinking

Vision paints picture of what we want to create

Systems thinking reveals how we have created what we currently have.

“Most managers do not experience that they are contributing to creating current reality so they don’t see how they can contribute toward changing that reality. Their problems are created by somebody “out there” to by the system, not by themselves”

Team learning (team : people who need one another to act)

Team is a key learning unit in organization because  almost all decisions are made in teams. Individual learning, at some levels, is irrelevant for organizational learning.

Team learning is a process of aligning and developing the capacity of a team to create the results its members truly desire.

It is built on the discipline of developing “Shared Vision” and “Personal Mastery”

Team leaning is a collective discipline (no sensible reason of letting individual to master team learning because the team learning is collective)

Team learning is mastering the practices of dialogue and discussion. They are complementing each other.

Dialogue is a free and creative exploration of subtle issues. It involves deep listening and suspending own views.

Discussion involves presenting and defending different views and searching for the best view to support decisions that must be made at this time.

Therefore team learning needs practicing dialogue and discussion.

Team learning’s attributes

1. Team needs to think insightfully about complex issues  - Learn how to tap the potentials from many minds to be more intelligent than one mind
2. Team needs to be innovative and has co-ordinated actions -  Operational Trust : Each member remains conscious of other team members and can be counted on to act in ways that complement each other’s actions
3. Roles of team members on other teams - e.g., most of actions of senior team are actually carried out throughout other teams. Learning team continually fosters other learning teams from instilling practices and skills of team learning more broadly.

“Alignment” - causing a group of people to function as a whole with a commonality of direction/ a humanised individuals’ energies.

Energies of individual members working at cross purpose/ Personal power - ability to accomplish intended result.

Unaligned (mediocre) team - Wasting energy. Individual works extremely hard but the effect cannot translate efficiently to team effort.

The world is full of teams of talented individuals who share a vision for a while, yet fail to learn.

Individuals do not sacrifice their personal interests to the larger team vision. Rather, the shared vision becomes an extension of their personal visions which result in commitment.

Defensive routine  is a powerful force opposing productive dialogue and discussion.

It is a habitual way of interaction which protects us and others from threat and embarrassment. This prevents us from learning. It keeps up from learning about the validity of our reasoning. It came from the fear that others could find own errors.

Systems thinking evokes Defensive routine.

“Blaming others instead of oneself, to avoid facing actual reality”

Defensive routine is self sealing which obscuring own existence; thus, it could not easily be found.

To deal with it, 

1. Weaken the symptomatic solution - diminish emotional threat prompting the defensive response in the first place. This requires an inquisitive culture and an acceptance of mistakes to be opportunities
2. Strengthen the fundamental solution - From having strong vision and genuine commitment on learning

Dealing with defensive routine requires skills : Reflection and Mutual Inquiry which is an effective inquiry to reveal own assumption and reasoning

Defensive routine is an indication of the team’s malfunctions in learning, e.g., members not asking each other’s thinkings or assumptions or not exposing own thinking in such a way that encouraging others to inquire into it.

Thus team mist learn to recognise signal of this malfunction and learn how to acknowledge this defensiveness without provoking defensiveness

Team learning deals with “current reality” through Conflict and Defensive routine handling.

Conflict - In mediocre team, the conflict does not appear on the surface; members believe the conflicts must be suppress to maintain team. This team possesses rigid polarisation; the managers speak out and conflicting views are deeply entrenched.

Defensive routine - In continually learning team, the team embraces conflicts of ideas. Conflict becomes part of ongoing dialogue.

Differences between mediocre and continually learning teams are the ways the team handles conflicts and defensive routine.

Team committed to learning must

1. Committed to tell the truth about what is going on “out there”
2. Committed to tell the truth about what is going on “in here” (in the team)

This will help the team to see reality clearer.

Personal Mastery

“why we want it?”

Personal Mastery leads to individual happiness

(Opportunities to seek personal fulfilment in work)

In Learning Organization, organization learns only through individuals who learn

Personal growth and learning - People with high level of personal mastery -> Continually expanding their ability to create results in life they truly seek

Continual learning = Spirit of Learning Organisation

Personal Mastery goes beyond competence and skills.  It is the spiritual growth with desire to create - living life from a creative, not reactive viewpoint. 

Personal Mastery discipline - integrates activities and movements on one’s life .

1. Continually clarifying what is important to us.  Often we spend so much times copying problems along our path, but forget why we are on that part in the first place.
2. Continually learning how to see current reality more clearly.  Counterproductive relationship is an obstacle preventing us to see reality by pretending everything is alright. In moving toward distinction, vital to know exactly where you are. 

Creative tension - a gap between vision (what we want) and clear picture of current reality

Personal mastery is a force to bring these two together. It lets us learn how to generate and sustain creative tension in our lives.

Definition of “Learning” : Not to acquire more information, but keep expanding ability to produce the results we truly want in life (lifelong generative learning)

Common characteristics of people with high level of personal mastery

1. more committed, take more initiative -> Give broader and deeper sense of responsibility in their work
2. Learn faster
3. Live in continual learning mode, “never arrive” mindset
4. Have a special sense of purpose that lies behind their visions and goals .  “For such a person, a vision is a calling rather than simple a good idea.”

Emotional development offers greatest degree of leverage in attaining one’s full potential.

In japan, commitment to personal mastery evolves from Japanese life time employment culture.

“Resistance” & “Materialistic culture” - fully support full development of people != traditional contract between employee and institution 

1. because there is no easy measures to gauge level of personal mastery and productivity

2. Fear for losing established order of well managed company.  “Empowering people in an unaligned organization can be counterproductive” Thus, there is a need to share common visions/mental models of current business reality

Personal Mastery - How to practice = Make it a discipline which needs practicing

1. Personal Vision   -  Personal mastery is a process of continually focusing and refocusing on what one truly wants, on one’s visions.  Focus on ultimate end, not just on a mean to get there.      An ability to focus on an ultimate, intrinsic desire, not only on secondary goals, is a corner stone of personal mastery.     Vision (Specific destination and genuine caring)  vs Purpose (direction)
2. Commitment to the truth - “The truth will set you free”   Trying to see problem in different views. Often we limit or deceive ourselves from seeing what is and to continually challenge our theories of why things are the way they are
3. Structural conflicts - It is a power of our powerlessness.  A structure of conflicting force affects one’s strategy to deal with conflicts in ways like letting vision erode, manipulating conflicts (avoiding problems -compartmentalization focusing on own benefits by choosing easy way out), requiring strong will power to overcome.  It is a force pulling us simultaneously away and toward from what we want.
4. Holding creative tension : “An accurate insightful view of current reality is as important as a clear vision”  -  Strong hold on vision by which prevents us to move vision instead toward the current reality.  Warning, emotional tension will cause lowered vision while the team encounters stress.  Mastery of creative tension  - Define Failure as an opportunity to learn about accurate picture of current reality, about strategy that did not work, about clarity of vision.  “Mistake is an event, full benefits of which has not yet been turned to your advantage “

Fostering personal mastery in organization, 

It is an individual choice to embark on personal growth; compulsory training program impedes genuine spread of commitment to personal mastery like instilling an expectation to get a return in benefits, e.g., salary raise or an advance in career

What should leaders do to foster Personal mastery in organization?

Fostering climate or supportive environment in which principles of personal mastery are practiced in daily life.

1. A place where people are safe ti build visions
2. Inquiry and commitment are norm
3. Always challenge status quo which acts to obscure current reality
4. Willingness to face honesty

Reinforce the idea that personal growth is truly valued : On the job training is vital to develop personal growth

Act as a role model by committing to one own personal mastery and encourage others in their quest for personal mastery.

Mental Models 

Managing Mental models: surfacing, testing and improving our internal pictures of how the world works, promises to be a major breakthrough for building leaning organization.

Why does the best, proven idea fail to be put into practice?

Why can the proven pilot experiment not gain widespread adoption?

This is not because of the weak intention, wavering will or non systematic understanding, but from Mental Models.

New insight fails to be put into practices  because it conflicts with deeply held internal images of how the world works; they are Images that limit us to only familiar ways of thinking and acting.

Our mental model does not only determine how we make sense of the world, but also how we take corresponding actions.

“Although people do not always behave congruently with their espoused theories (what they say), they do behave congruently with their theories-in-use (their mental models)”

Mental models affect what we see os they also are so powerful in affecting in what we do.  Two people with different mental models can observe the same event and describe it differently because they look at different details and interpret them differently.

Albert Einstein -“Our theories determine what we measure”

Mental models exist below the level of our awareness; thus, we remain unaware of our mental models. They are not examined so when the world changes, our mental models will not change because they are not examined. Therefore the gap between our mental models and the reality becomes wider and wider and this results in increasingly  counterproductive actions.

Mental models impede learning - freezing companies and industries in outmoded practices

Working with mental models in practice

Normally people always speak about the espouse cultural norm like “openness” but practicing it  requires real commitments and skills that manager often lacks. This is a reason why giving the opportunities to practice these required skills in work is needed.

Three facets in developing an organisation’s capacity to surface and test mental models

1. Tools that promote personal awareness and reflective skills  - “In traditional authoritarian organization, the dogma was managing, organising, and controlling.   While in learning organization, the new “dogma” will be vision, values, and mental models”
2. Infrastructures that try to institutionalise regular practices with mental models  - “Obviously, introductory training, no matter how broadly available , needs to be followed by the opportunities to practice regularly and build skills.”   Shell institutionalised working with mental models through its planning process : planning as learning or, for the corporate level, corporate planning as intuitional learning. Shell creates the management structure that would foster open examination of key assumptions about important business issues at the business unit level.
3. Culture that promotes inquiry and challenging our thinking - To develop skills in two broad categories : skills of reflection (slowing down our own thinking processes so that we can become more aware of how we form our mental models and the ways they influence our actions) and skills of inquiry (how we operate in face-to-face interactions with others, especially in dealing with complex and conflictual issues  .

Core of discipline of mental models “

1. Facing up to distinction between espouse theories and theories in use.
2. Recognize “leaps of abstraction”
3. Exposing the left-hand column
4. Balancing inquiry and advocacy

Mental models and The Fifth discipline

Two disciplines go naturally together because one focuses on exposing hidden assumptions and the other focuses on how to restructure assumptions to revel causes of significant problems.

“The payoff from integrating systems thinking and mental models will not only be improving the mental models but altering our ways of thinking : shifting from mental models dominated by events to mental models that recognise longer-term patterns of change and the underlying structures producing those patterns.

Systems thinking instructs how to translate Vision to action

Building shared vision + Personal Mastery + Mental model + team learning   Support Systems thinking

Building Shared visions and Team learning are like sisters. They go together to fight Defensive routines by strengthening fundamental solution to build creative tension in the team.

Building shared vision uses Insights from Personal Mastery to induce collective aspiration and shared commitment to hold the creative tension.

Team learning uses Building shared vision and Personal mastery to be a foundation to build the team learning capability on.